Wybuch pandemii Covid-19 i przejście na pracę zdalną, a w związku z tym pojawienie się nowych wyzwań dla pracodawców sprawiły, że mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Z jednej strony to żadne novum, ale gdy przeanalizuje się tę kwestię nieco bardziej szczegółowo, okazuje się, że zmiany, które zaszły, są zdecydowanie głębsze. Korona-kryzys i wszystko to, co ze sobą przyniósł, doprowadził do tego, że nawet firmy, które do tej pory z różnych powodów nie chciały inwestować w employer branding, teraz zostały do tego „zmuszone”. Dbanie o markę pracodawcy przestało być „dodatkiem” do codziennych działań HR, a stało się kompletnym must have. Odpowiednio zaprojektowane i wdrożone rozwiązania z obszaru EB pozwalają zdobyć lojalność obecnych pracowników i przyciągnąć do firmy nowe talenty. To teoria, a jak jest w praktyce? Pracodawcy zachłyśnięci tym, co przecież de facto na polskim rynku funkcjonuje już dwie – trzy dekady, zaczęli prześcigać się w proponowaniu swoim pracownikom kolejnych benefitów, nie zawsze trafionych szkoleń i „obowiązkowego” coachingu, itd. A nie tędy droga. Kluczem do sukcesu w employer brandingu jest wsłuchiwanie się w potrzeby pracowników i dbanie o kulturę organizacyjną. Tylko tyle? Nie, AŻ tyle.
Ryba psuje się od głowy, a przykład idzie z góry, czyli trzeba zadbać o kulturę organizacji Drogie i medialne kampanie rekrutacyjne czy długa lista benefitów nie odniosą zamierzonych skutków, jeżeli w danej organizacji nie jest wdrożona kultura organizacyjna. Może (i powinna!) ona funkcjonować nie tylko w korporacjach czy dużych firmach, bo kultura organizacyjna to normy i systemy wartości, które pozytywnie wpływają na efektywność pracowników, klimat firmy, sposób zarządzania, współdzielone znaczenia, zachowania, itp. To nie zbiór HR-owych ogólników, a prosty przepis na zbudowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy. Kultura organizacyjna to absolutne minimum, na którym można budować kolejne działania z obszaru employer brandingu. Jakie są jej elementy?
1. Normy społeczne i systemy wartości
Pracownicy potrzebują i chcą znać „zasady gry”. To po prostu pozwala im się odnaleźć w codziennych obowiązkach, umożliwia pracę, która przynosi pożądane rezultaty. To ważne, aby cały zespół znał zasady oraz wartości, według których funkcjonuje firma. Współdzielenie tych samych norm nie tylko buduje więzi między pracownikami, ale powoduje, że utożsamiają się oni z marką, dla której pracują. Ważne jest również, aby wartości te były zakorzenione w wizji i misji danej firmy. Tak jest w przypadku Intrum, lidera rynku zarządzania wierzytelnościami. Misją firmy jest wyznaczanie drogi ku zdrowej gospodarce. Realizacja jest wspierana poprzez model, według którego działa firma – sustainability.
Posiada on 3 filary:
I. Umożliwianie zrównoważonych płatności (dzielenie się swoim doświadczeniem oraz know-how, pomaganie przedsiębiorcom w odzyskiwaniu należności a konsumentom w wyjściu z długów).
II. Bycie szanowanym i godnym zaufania partnerem – branie odpowiedzialności za swoje działania (m.in. niwelowanie negatywnego wpływu na środowisko).
III. Growing by making a difference – dbanie o potrzeby, wellbeing i rozwój pracowników.
U podstaw misji wizji leżą 4 wartości – Empathy, Ethics, Dedication i Solutions. To coś więcej niż tylko 4 zwykłe słowa. To wskazówki podpowiadające pracownikom nie tylko, jak mają zachowywać się w kontaktach z klientami, osobami zadłużonymi, partnerami biznesowymi, itp.), ale także jak mają traktować swoich kolegów i koleżanki. Aby zmotywować wszystkich do prezentowania pożądanych postaw, w firmie regularnie organizowany jest konkurs „Intrum Values Awards”, w którym nagradzani są ci pracownicy, którzy dają przykład innym, jak w codzienną pracę wcielać wartości Intrum.
2. Zachowania i znaczenia dzielone przez kadrę menedżerską
Jak zostało wspomniane, wszelkie ustalone znaczenia czy normy pozostają tylko teorią niemającą znaczenia, jeżeli nie są dzielone przez wszystkich. Jednak nie można zapominać o tym, że przykład idzie z góry. Dlatego ważne jest, aby w firmie funkcjonowały „dodatkowe” wartości, do których przestrzegania zobligowana jest kadra menedżerska. Tu zależność jest prosta – jeżeli wiem, że mój bezpośredni przełożony postępuje fair i stosuje się do określonych zasad, automatycznie zaczynam postępować w ten sam sposób – myśli pracownik. Takie normy mogą być jednocześnie praktycznymi wskazówkami podpowiadającymi, jak być dobrym szefem zespołu i jak dbać o pracowników. Kadra menedżerska odgrywa zasadniczą rolę w kulturze organizacyjnej Intrum. To szefowie poszczególnych zespołów mają największy, bezpośredni kontakt z pracownikami. W firmie wiele wysiłku poświęca się na wspieranie menedżerów, aby ci byli najlepszymi liderami, którzy z kolei będą odpowiednio kierować pracownikami niższego szczebla. Kwestia ta stała się jeszcze ważniejsza z momentem wybuchu pandemii Covid-19, kiedy większość zespołu Intrum przeszła na zdalną formę pracy. Kadra menedżerska ma do dyspozycji narzędzie, jakim są Zasady Przywództwa Intrum, które pomagają w byciu efektywnym liderem i w dbaniu o potrzeby pracowników. Zasady Przywództwa Intrum to: Zaufanie, Transparentność, Zmiana i Rozwój. Liderzy w Intrum także mają swój konkurs – Intrum Leader of the Year – co kwartał wybierany jest najlepszy szef zespołu, a w grudniu pracownicy decydują, kto został Liderem Roku Intrum.
3. Tworzenie odpowiedniego klimatu, by poznać potrzeby pracowników
Kadra menedżerska jest odpowiedzialna za tłumaczenie pracownikom zasad i wartości obowiązujących w firmie, a także za tworzenie odpowiedniego klimatu. Nie chodzi tylko o to, by każdy z nich czuł się komfortowo w miejscu pracy, bo to podstawa! Chodzi o budowanie i podtrzymywanie klimatu otwartości i szczerości. Dzięki spełnieniu tego wymogu, można liczyć na to, że pracownicy będą autentyczni w wyrażaniu swojego zdania na temat funkcjonowania firmy. Dlaczego to ważne? Bo to najlepsze źródło informacji dla każdego pracodawcy i HR-owca. Wewnętrzne badania, ankiety są najbardziej skutecznym sposobem na to, by dowiedzieć się, co tak naprawdę pracownicy sądzą o pracodawcy (czy np. o jakimś wybranym aspekcie danego miejsca pracy), jakie dostrzegają jego mocne i słabe strony – co już funkcjonuje świetnie, a nad czym warto popracować. To świetny punkt startowy do projektowania i wdrażania dalszych działań z obszaru employer brandingu. Pozwala też na sprawdzenie, jak pracownicy oceniają rozwiązania, które już jakiś czas funkcjonują w firmie. Bardzo ważna kwestia – dzięki takim wewnętrznym badaniom, jak i zewnętrznym ankietom, można śledzić na bieżąco i „wyłapywać” potrzeby pracowników, które przecież zmieniają się w czasie. Po co inwestować np. w karnety na siłownię, jak być może pracownicy wolą naukę języka obcego? Zespół nie jest zainteresowany kolejnym newsletterem, który dostaje w ciągu tygodnia, bo być może nie ma czasu, aby go przeczytać lub jest nieciekawie opracowany. Takie kwestie pozwalają ustalić badania, w których pracownicy mają szasnę się wypowiedzieć. „Dobry”, wewnętrzny employer branding polega na słuchaniu pracowników, podążaniu za ich potrzebami, bo ostatecznie liczy się ich zdanie i opinie, a nie założenia działu HR czy preferencje prezesa. Jeżeli pracownicy będą czuć się szanowani i poważnie traktowani, można liczyć na to, że będą dzielić się swoimi szczerymi opiniami. Przykład Intrum pokazuje, że to się sprawdza w praktyce. Efektywność różnych działań podejmowanych w ramach employer brandingu, np. dbanie o rozwój kompetencji pracowników, tworzenie przyjaznego miejsca pracy, work-life balance, zdrowie i dobre samopoczucie pracowników, poddawane są ciągłej ewaluacji. W firmie regularnie prowadzone są zewnętrzne badania, które stanowią miernik prowadzonych działań, i które pozwalają wyciągać wnioski co do przyszłych procedur. Jednym z nich jest „My voice”, czyli badanie satysfakcji i zadowolenia pracowników, w którym brane pod uwagę są następujące wskaźniki: Team Efficency Index - efektywności, Leadership Index – przywództwa, Engagement Index – zaangażowania, Culture Index – kultury organizacyjnej, Employee Net Promoter Score – atrakcyjności pracodawcy i Wellbeing1. Innym przykładem jest wewnętrzne badanie dotyczące wdrożonego w zeszłym roku w Intrum programu „Happy Intrum”, czyli cyklu warsztatów dla pond 400 pracowników firmy z tematyki wellbeing, które były prowadzone przez zewnętrznego eksperta. Wyniki pokazały, że aż 8 na 10 pracowników oceniło program bardzo dobrze i okazał się on potrzebny, dlatego podjęto decyzję o kontynuacji tego projektu.
4. Model funkcjonowania/sposób zarządzania jest ważny
Pracownicy chcą być na bieżąco z tym, co się dzieje. Chcą wiedzieć, że pracodawca myśli „poważnie” nie tylko o nich, ale o sobie, czyli m.in. potrzebują informacji, w jakim kierunku zmierza firma, jakie ma cele przed sobą, co jest wspólnym dobrem, w jaki sposób podchodzi do rozwiązywania problemów. Kultura organizacyjna wymaga więc, aby w firmie były wdrożone odpowiednie narzędzia, które będą usprawniać komunikację na linii pracodawca – pracownicy, a także między członkami zespołu.
Dla osób obecnych na dzisiejszym rynku pracy coraz ważniejsza staje się kwestia modelu, sposobu, według którego działa firma, w której pracują, bądź dopiero chcą pracować. Jest to związane z głębszymi zmianami. Wysokość pensji przestała być już czynnikiem decydującym o tym, że chcemy związać się z danym pracodawcą na dłużej. Benefity także już nie odgrywają tak ważnej roli, jak to miało miejsce wcześniej. Od pracodawców, ale też po prostu od firm (nie tylko tych największych i korporacji) coraz częściej wymaga się, by oferowały jakąś wartość dodaną, by nie były nastawione tylko na zysk, ale także mogły przysłużyć się w jakiś sposób społeczeństwu.
Takie podejście jest zagwarantowane w zrównoważonym funkcjonowaniu firmy. Według tego modelu działa właśnie Intrum. W Intrum kwestia sustainability związana jest z głównym celem przedsiębiorstwa, a w praktyce bardzo często wyraża się on np. w pomaganiu. CSR, czyli z ang. corporate social responsibility, na stałe wpisał się w politykę firmy. Akcja krwiodawstwa „Moja Krew – Twoje Życie!”, wsparcie podopiecznych fundacji Siepomaga.pl, lokalna pomoc dla schronisk, domów dziecka, to tylko kilka przykładów akcji charytatywnych prowadzonych przez Intrum. Każde działanie „daje życie” kolejnym, które są oddolnie organizowane przez pracowników. Zespół docenia to, że pracodawca poświęca czas i środki, by pomagać, dokonywać zmian na lepsze, co ma swoje odzwierciedlenie w wynikach wewnętrznych badań.
W roku 2022 kultura organizacyjna i społeczna odpowiedzialność biznesu to doskonale funkcjonujący związek. Dobrze pomyślane i odpowiednio przeprowadzone działania CSR są także skutecznym narzędziem employer brandingowym. Kto nie chciałby pracować w firmie, która nie tylko dba o pracowników, ale jest również nastawiona na pomoc potrzebującym?
Agnieszka Surowiec, Brand & Comms Director Market Poland
1 Wyniki badania My voice 2021: wskaźnik TEI: 86 pkt, 2020: 82 pkt; LSI: 86 pkt, 2020: 82 pkt; EI: 85 pkt, 2020: 81 pkt; CI: 89 pkt, 2020: 85 pkt; eNPS: +42 pkt, 2021: +11 pkt; WBI: : 83 pkt. Zakres pkt. 0-100, eNPS: zakres pkt. -100 - +100
