Roczne oceny pracowników

Początek nowego roku to czas podsumowań i wyznaczania nowych celów biznesowych. W niektórych firmach, to także czas rocznych ocen pracowników i planowania dla nich nowych zadań. Nie zapominajmy jednak, że to także moment, w którym pracownicy wyznaczają sobie swoje własne cele rozwojowe.

 

Jak sprawić, aby celem na nowy rok dla naszych pracowników nie była zmiana pracy? Zwłaszcza, że rok 2018 upłynął działom HR pod znakiem rozważań, jak utrzymać w firmie najlepszych pracowników, kiedy mamy niskie bezrobocie, sporą rotację pracowników i trudności ze znalezieniem dopasowanych kompetencyjnie kandydatów.

Uciążliwy obowiązek czy szansa na wzrost motywacji i zatrzymanie pracownika w firmie?

 
Ocena roczna pracowników powinna być ważnym momentem w firmie. Jeśli traktujesz ją jako zło konieczne czy kolejny uciążliwy korpo wynalazek, to pora na porządne szkolenie z zarządzania. Dla mądrego menedżera, ocena roczna to szansa na wzrost motywacji i lojalności pracownika przez kolejny rok. Zwłaszcza, że pracownicy sami czekają na podsumowanie swojej całorocznej pracy, na informację zwrotną od przełożonego. Brak feedbacku, czy co gorsza potraktowanie go „po macoszemu”, może nas kosztować utratę wartościowego pracownika, który nie będzie widział już dalej sensu pozostania w naszej firmie. - Rocznie prowadzimy kilka tysięcy rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami i często jako powód poszukiwania nowego zajęcia podają brak motywacji do pracy w dotychczasowej firmie. Nie mają ocen pracowniczych, nie znają celów firmy i nie są w stanie powiązać ich z własnym rozwojem. Z przeprowadzonych przez nas analiz, jasno wynika, że brak tej wiedzy to jedna z ważnych przyczyn odejścia z firmy. Zwłaszcza wśród pracowników na stanowiskach specjalistycznych i kierowniczych – zaznacza Teresa Guranowska-Marciniak, dyrektor linii biznesowej rekrutacji stałych i executive search w Trenkwalder.

Jeśli proces oceny pracowniczej dopiero wprowadzamy do naszej firmy lub chcemy go usprawnić, to warto skorzystać z wiedzy i doświadczenia ekspertów. Dobrze przygotowany system może działać przez wiele lat. - Zaczynamy od zbudowania całego standardu procesu oceny i dopasowania go do potrzeb danej firmy. Kolejny krok to przeszkolenie wszystkich menedżerów. Wspieramy proces komunikacji wewnętrznej do pracowników, przygotowujemy niezbędne materiały informacyjne. Odbywamy także w imieniu naszych klientów spotkania z pracownikami. Praktycznie jesteśmy w stanie wdrożyć cały proces ocen pracowniczych w organizacji, a jeśli jest taka potrzeba także stworzenia modeli kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk lub całej firmy – mówi Joanna Szybisz, dyrektor HR w Trenkwalder.

Inne pokolenie, inny sposób na feedback

 
Modele ocen pracowniczych funkcjonujące na naszym rynku, to w większości przypadków, modele sprzed dwudziestu – trzydziestu lat. Dają dobrą podstawę, ale pamiętajmy o tym, że trzeba je dostosować do dzisiejszych realiów i pokoleń funkcjonujących na rynku pracy. Dla starszych pracowników z pokolenia Baby Boomers czy X ważny jest porządek, jasno wytyczone cele i zadania. Z kolei pokolenie Y (in. Milenialsi) to indywidualiści, którzy chcą czuć się ważni. Potrzebują indywidualnego podejścia, więc oprócz rocznej oceny, należy pamiętać o stałym, nawet codziennym feedbacku. Wynagrodzenie czy stała praca, to dla Milenialsów rzecz drugorzędna. Ważniejsze jest dla nich poczucie dużej swobody i elastycznego czasu pracy - pracy, która ma dla nich być bardziej zabawą niż obowiązkiem. Przy rozmowie podsumowującej z Milenialsami, warto np. pokazać, że realizując nowe zadania będą się przy tym dobrze bawić, pracować w fajnym zespole, przy ciekawym projekcie.  

Odpowiedzialna rola menadżera

 
Żeby ocena roczna przyniosła oczekiwany efekt, czyli pomogła w budowaniu motywacji i zatrzymaniu pracownika w firmie, osoba, która ją przeprowadza, musi wiedzieć, jak to zrobić właściwie. I tu duża odpowiedzialność spoczywa na menedżerach, którzy powinni odpowiednio się do tego przygotować. Jak? Przede wszystkim, podejść do tematu poważnie. Zaplanować sobie wcześniej czas na spotkania z pracownikami i naprawdę poświęcić im swoją uwagę. Wypełnienie tylko karty oceny bez szczerej rozmowy to nieporozumienie. Jeśli uważamy oceny pracownicze za stratę czasu, bo mamy inne ważne zadania, to znak, że nie rozumiemy po co ten proces jest w ogóle potrzebny. Kolejna rzecz to samo spotkanie. Powinno przebiegać na zasadzie dialogu z pracownikiem. Recytowanie naszej oceny bez szansy na informację zwrotną od pracownika niczemu nie służy. Nie wiemy, czy pracownik zgadza się z naszą oceną, czy czuje się doceniony za dobrą pracę lub czy wie, jak ją poprawić, jakie ma oczekiwania, czy wreszcie zna cele firmy i rozumie swoje zadania. Jeśli potraktujemy go po partnersku, indywidualnie, wspólnie omówimy różne tematy, to proces oceny pracowniczej nie będzie dla nikogo przykrym obowiązkiem. Wręcz przeciwnie - i pracownicy, i menedżerowie będą czekać na następną okazję do oceny.  

Nie zawsze taka rozmowa jest przyjemna. Czasem trzeba powiedzieć pracownikowi, że nie spełnia naszych oczekiwań. Jak mądrze przekazać krytykę? - To pytanie zawsze jest zadawane na naszych szkoleniach dla menedżerów. Odpowiadamy wtedy tak: „kiedy jesteś w trudnej sytuacji, kiedy się boisz i nie wiesz, jak przekazać krytykę, daj się najpierw wypowiedzieć pracownikowi, wytłumaczyć z tej sytuacji. Twoje uwagi odniesiesz wtedy do tego, co powiedział pracownik.” Istotne jest też, aby nie przekazywać całej swojej oceny w jednej ciągłej wypowiedzi. Jeśli podzielimy ją na bloki tematyczne, to negatywna ocena będzie jedną z kilku ocen w danym bloku. Zawsze zaczynajmy od pozytywnej informacji i pozytywną kończmy – podkreśla Joanna Szybisz, dyrektor HR w Trenkwalder. Lęk przed oceną pracowników pojawia się także wtedy, kiedy nie wiemy jak to zrobić. Nie wiemy, bo np. nie mamy własnego zdania na temat pracownika, ponieważ nie interesowaliśmy się przez rok jego pracą. Boimy się, bo robimy to po raz pierwszy. Dlatego ważne jest bardzo dobre przygotowanie merytoryczne. - Każdego roku prowadzę szkolenia z ocen. Na ogół przychodzą menedżerowie, którzy wcześniej nie mieli takiego szkolenia. Zdarzają się jednak osoby, które już je przeszły, ale chcą coś jeszcze sobie powtórzyć. W ciągu swojej dwudziestokilkuletniej kariery w HR nie słyszałam jeszcze, aby osoby po takim szkoleniu bały się prowadzenia ocen pracowniczych – twierdzi Joanna Szybisz.

10 najczęstszych błędów, których menadżer powinien unikać

 
Zanim przystąpimy do rocznej oceny pracowników pamiętajmy, że jej wynik może zadecydować o tym, czy pracownik będzie widział swoją przyszłość w naszej firmie, czy też zacznie sobie szukać innej pracy. Jakich błędów powinni więc unikać menedżerowie prowadzący oceny?

1. Instrumentalne podejście do procesu oceny – nie spotykamy się z pracownikiem, tylko wypełniamy arkusz oceny i odsyłamy. Uważamy rozmowę za stratę czasu, nie wyjaśniamy swojej oceny. To karygodny błąd, bo zwykle zamiast motywacji, demotywujemy pracownika. W efekcie ma on poczucie, że przełożony nie interesuje się jego pracą, że ocena jest niesprawiedliwa, bo nie miał szansy powiedzieć o wszystkich okolicznościach, które wpłynęły na jego wyniki końcowe i wreszcie, że nie wie, jakie cele i zadania będzie miał do realizacji w bieżącym roku.  
2. Brak przygotowania do rozmowy – jeśli nie jesteśmy dobrze przygotowani na rozmowę to może się w nią wkraść chaos. Nie będziemy w stanie użyć właściwych argumentów. To prosta droga do utraty autorytetu.
3. Zbyt mało lub za dużo czasu na spotkanie – na rozmowę z pracownikiem przeznaczamy za mało czasu, odbywamy ją w pośpiechu, „wpychamy” pomiędzy inne spotkania. Pracownik nie ma wtedy poczucia, że jest
ważny dla przełożonego. Z kolei, jeśli na spotkanie przeznaczymy za dużo czasu (np. 3 – 4 godziny) to możemy wpaść w pułapkę miliona dygresji i na końcu nie będziemy pamiętać, jaki był sens rozmowy.
4. Jednostronny „dialog” – przedstawiamy swój punkt widzenia i ocenę, nie dając dojść pracownikowi do słowa. To brak uważności i jednocześnie sygnał, że nie ma otwartości w naszych relacjach. Podczas takiego spotkania, zawsze powinno być miejsce na partnerską dyskusję, a więc także na sytuację, w której pracownik mówi, a menedżer słucha.
5. Przekazanie „suchej” oceny – traktujemy ocenę jako rutynowe techniczne działanie, bez poparcia jej faktami, które były zaobserwowane w ocenianym okresie.  
6. Brak jasnych kryteriów oceny lub niewłaściwie dobrane – w głowie pracownika możemy zostawić poczucie niesprawiedliwej oceny lub braku kompetencji do przygotowania kryteriów.
7. Brak przedstawienia celów i oczekiwań na przyszłość – pozostawiamy pracownika bez podkreślenia tego jakie są priorytety i wypunktowania tego co dla nas jest najważniejsze
8. Brak docenienia za oczywiste sukcesy i nadmierne podkreślanie porażek – pracownik nie ma poczucia sprawiedliwości, może mieć wrażenie lekceważenia  jego i jego pracy
9. Negatywny feedback bez wyjaśnień – dajemy negatywną informację zwrotną bez pokazania, co pracownik powinien zmienić, aby lepiej wykonywać swoje zadania i poprawić ocenę. Zamiast powiedzieć „pracujesz źle”, powiedzmy „to i to wykonujesz niezgodnie z moimi oczekiwaniami, które są takie i takie”.
10. Faworyzowanie i porównywanie – jeśli faworyzujemy w widoczny sposób niektóre osoby w zespole, może to odbijać się negatywnie na motywacji i poczuciu własnej wartości pozostałych pracowników, podobny negatywny efekt może wystąpić,  gdy w powtarzalny sposób pokazuje się innych jako tych lepszych. 

Błędy w ocenie prowadzą do niewykorzystania potencjału pracowników, przyznawania nagród i kar niewłaściwym osobom. W efekcie mamy niesprawiedliwe traktowanie i złą atmosferę w firmie, demotywację zamiast motywacji, brak realizacji celów,  spadek wydajności pracy i wyższą rotację. Nie trzeba chyba pytać czy warto dobrze się przygotować do oceny rocznej.

 

Biuro prasowe Trenkwalder & Partner Sp. z o.o.

Autor
Zaloguj sięi komentuj pod swoim nickiem, jeśli nie masz jeszcze konta zarejestruj się
Treść
 
Copyright © 2012 CSR - Design & Engine - strony www - FineCMS.pl
UA-38322178-2